La gastronomía y el contact center son 2 ámbitos de servicio - que, aunque paralelos-, comparten muchas más cosas de las que podríamos imaginar. Quisimos saber más y para eso reunimos a un especialista de cada mundo: Edward Holloway, chef de UCO Restaurant y Alejandro Del Riccio, director de la consultora Kenwin implementadora de COPC en la región.
El diálogo entre ambos quedó plasmado en la presente entrevista, en donde el chef y el experto en centros de contacto reflexionaron e intercambiaron sus experiencias sobre ambos mundos. Debo decir que el marco de los riquísimos platos y exquisito café de UCO Restaurant ayudó a estimular la animada charla.
CCN: Conocemos sobre la organización de un call center, pero ¿Cómo se organiza el trabajo la cocina de un restaurante?
Edward Holloway: La primera distinción que tenemos que hacer es que el funcionamiento del restaurante dentro de un hotel es diferente al de los demás, porque en el hotel se trabaja bajo la modalidad 7 x 24. En cierta manera, esto lo asemeja más a la organización de los horarios de una fábrica ya que requiere de un equipo de gente que siempre está rotando (por los francos). Lo más importante es tener en cuenta los turnos, los feriados ya que, si no se genera mal clima en el equipo, y se desorganiza el trabajo. Otro punto que me parece muy importante también es intentar cambiar los horarios lo menos posible. Imagino que en el call center también debe ser un gran tema el de los francos y turnos…
Alejandro Del Riccio: Sí. En el call center es exactamente igual, la diferencia es que en lugar de organizarlo con 3 o 4 personas se hace con decenas, centenas o miles. Pero el concepto es el mismo: las personas necesitan previsibilidad. Por eso, una de las cosas que recomienda COPC es bloquear (lock) 15 días antes la agenda de los colaboradores. Porque a la gente no se le puede decir, 2 días antes que tiene que trabajar un feriado ni pretender cambiar compromisos con mucha antelación. Entones hace falta tener una programación en base a los llamados que se esperan, puede ser estacional, situacional, etc. Pero estimar el volumen permite determinar el dimensionamiento, es decir qué cantidad de personas serán necesarias para cubrir el servicio en cada franja de media hora, de cada día.
CCN: ¿En un restaurante, tienen estipulado cuánto tiempo promedio tiene que esperar una persona cuando ingresa al local? (lo que en el call center se llama: service level):
Edward: No, eso es muy difícil de estimar, es algo que sí hacen las cadenas de comidas rápidas. De lo que se trata es de tener presencia frente al cliente todo el tiempo. Cuando una persona entra al restaurante y elige una mesa, tiene que tener pan, agua y la carta. Soy muy estricto con eso. Creo que la mayoría de las malas experiencias en un restaurante empiezan cuando no se recibe esa atención. Siempre le digo a mi equipo: “cuando el cliente tiene pan y agua, compraste 10 minutos”. Lo peor que puede pasar es que el comensal llegue y tenga que esperar 10 minutos por la carta, 10 minutos por el pan.
Alejandro Del Riccio: ¿Este concepto dónde lo aprendiste?
Edward: Trabajé mucho tiempo en Suiza, años después tuve mi propio restaurant en Bariloche. Nosotros tenemos la premisa que la gente tiene que salir “flasheada”. Para mí una persona entiende cómo es el servicio al cliente o no lo entiende. Entenderlo es como estar preocupado siempre, yo le llamo “sentido de urgencia”.
Alejandro: Esto es igual que en el mundo del call center. Puede ser que no exista ese sentido de urgencia, muchas veces sí existe, pero a veces se hacen cosas que no son las que el cliente necesariamente más valora. Por ejemplo, vos mencionaste el tema del pan, (que para mí es muy importante), pero quizás en otro restaurante se preocupen por que el cliente tenga un lugar donde dejar el saco o la cartera y a lo mejor al cliente no le importa tanto eso. Le interesa más la panera. Como normalmente el que te dice lo que le importa es cliente, de alguna manera ya sea directa o indirectamente, es él quien te hace ver lo que le importa. Después, en el call center tenemos que tratar de dar eso que a él le interesa de manera consistente.
Edward: Eso quiere decir que no sólo se trata de brindar soluciones, sino de que las soluciones realmente sirvan.
Alejandro: Exacto. Muchas veces, las empresas dicen: no somos tan buenos en el servicio, pero saludamos a nuestros clientes en su cumpleaños… mayormente los clientes esperan productos y servicios correctos y oportunos, no saludos de cumpleaños.
Edward: Yo todavía recibo el mail de una concesionaria, porque compré un auto hace 5 años…
Alejandro: y sin embargo, conozco muchas personas que estaban muy molestas porque habían comprado su auto y no lo recibían en tiempo y forma, tal vez reciban ese mismo mail.
CCN: ¿Cómo se hace para conocer “eso” que el cliente quiere?
Alejandro Del Riccio: Las principales herramientas son: customer surveys y focus groups. Preguntándole al cliente qué es lo que le importa, pero también debemos darnos cuenta solos comprendiendo que cosas hice en las llamadas que me respondieron 5 (si la escala era de 1 a 5).
Edward Holloway: En el restaurante, uno de los principales problemas que tenemos es que es mucho más difícil recibir las críticas en el momento. A menos que haya habido un problema muy grave para que el cliente para que lo diga in situ. Aunque también nos podemos dar cuenta, y aquí es importantísimo el rol del camarero, por ejemplo, si el cliente dejó la mayor parte del plato, preguntarle qué pasó.
CCN: ¿Qué acciones toman cuando se presentan fallos en el servicio?
Edward Holloway: Nosotros tenemos reuniones de equipo todas las semanas y siempre refuerzo el mismo mensaje: nadie puede salir de nuestro restaurante disconforme. Porque los malos comentarios se propagan en la web y eso tiene un costo muy elevado para el lugar. Todos podemos tener una mala noche y un plato puede no estar como el cliente lo esperaba. En esos casos, les damos el voucher “de la segunda oportunidad”, para que el cliente vuelva y pueda tener una experiencia distinta. No hay ningún equipo en Argentina que tenga una política similar.
Alejandro Del Riccio: En un call center cuando trabajan mil personas y el jefe de los agentes tiene tanta gente a cargo se requiere de mucho criterio para hacer ese tipo de excepciones. Lo que quisiera rescatar es el valor que él le da a “una segunda oportunidad”. El mensaje es: sabemos que no estuvo bien, danos otra oportunidad. Ese es para mí el mensaje más importante y es el que espera cualquier persona, cuando el servicio que le prestó la empresa no fue el que tuvo que ser. Entonces el mensaje de la empresa tendría que apuntar al reconocimiento del error. Lo peor que podés hacer es tratar de hacerle creer al cliente que él no tiene razón.
Alejandro Del Riccio y Edward Holloway
CCN: Las personas y la rotación, ¿un problema compartido?
Alejandro: ¿Cómo manejan ustedes el recambio de gente? Porque el problema del call center es la rotación, uno hizo todo este esfuerzo, pero de 1000 personas por año se va un alto porcentaje.
Edward: Desde que yo llegué aquí lo primero que aprendí es que lo más importante es que la gente esté contenta. Creo que mientras más contento esté el equipo, menos rotación habrá. Lo segundo, mis jefes de cocina son claves para mí. No quiero imaginarme sin ellos. Entonces mi filosofía es que, si crece UCO, crecen ellos, crezco yo. A mí me parece que eso es lo más importante que mi responsabilidad es hacer crecer mi equipo que si yo logro mejorar sus vidas voy a lograr tener menor rotación.
Alejandro: Justamente, esa es la gran dificultad en una operación de call center, es muy raro que muchas personas piensen en crecer. De los 1000, 600 o 700 no sueñan con hacer una carrera en el call center.
Edward: Pasa algo parecido a lo que mencionás en el caso de los camareros, donde se produce la mayor rotación. Ahora, lo que estamos probando ahora es contratar a sommeliers jóvenes y vemos que esas personas rotan menos.
Alejandro: Sin embargo, creo que lo que acabás de decir antes “me preocupo por mi equipo” es el secreto del éxito. Está probado, estadísticamente que la relación de trabajo entre los pares y con el jefe explica el 54% del desempeño de las personas, medido en millones de casos en todo el mundo. Principalmente en el mundo de los servicios, pero estoy seguro que aplica en cualquier segmento. Porque dado un sueldo, razonablemente competitivo, no digo el mejor, lo que uno quiere es estar bien ¿A quién le gusta trabajar mal? El hacer mal las cosas, es en gran medida una respuesta al mal trato (cambios de horario, remuneraciones, cosas que se dicen y no se cumplen).
Edward: A mí también me parece que otro factor importante es que la gente se sienta orgullosa de la empresa para la cual trabaja. Lo mismo pasa aquí en el restaurante, a los mozos les da satisfacción que la gente se vaya contenta.
Alejandro: Y sí, pesa mucho cuando ves que sos parte de una empresa que hace bien las cosas. Todos estos factores juegan a la hora de definir si la gente va a poner lo mejor de sí para trabajar. Pero el tema del call center es un poco más complejo, porque él (por Edward) acá los tiene al alcance de la vista. En el call center, el presidente de una automotriz en Alemania no ve a nadie. Su gran desafío es lograr que la gente que está por debajo de él piense como él y ejecute de igual manera. Eso se llama cultura. Cultura en un mundo más pequeño es más viable, en un mundo de centenas de personas lleva mucho esfuerzo, tiempo, muchos lugartenientes en todo el mundo. Y muchos años. Y que pasa, ese número 1 también rota, y llega alguien nuevo con otras ideas y una manera distinta de bajar la cultura. Esas rotaciones de timoneles tampoco facilitan el proceso de propagación de una cultura.
CCN: La última pregunta… ¿considera que sus actividades están más cerca del arte o que están más del lado de los procesos?
Edward Holloway: Siempre comparo el trabajo de un carpintero y la de un escultor. Lo que hace un carpintero tiene una función, por ejemplo, una escalera, en cambio un escultor crea un objeto que no tiene una función específica, por eso lo considero del lado del arte. Muchos chefs no van a estar de acuerdo conmigo, creo que si bien la cocina tiene una parte artística- porque involucra los sentidos-, en mi opinión tiene una función y es que la comida se coma. En cambio, veo el call center como magia, como un juego de malabares
Alejandro Del Riccio: Creo que el secreto (lo dijiste antes), es hacer todos los días lo mismo. El desafío es cómo lograr que algo que funcionó se siga repitiendo. Como lo que comentaste de la panera. Si encontré que es bueno que el agente (independientemente) del problema logre empatizar con su cliente, cómo hacer para que lo repita en todas las llamadas. Conseguir que eso lo hagan miles de personas en todas sus comunicaciones, (él dice magia), pero en realidad es persistencia. Muchas veces se cae en la fantasía de que podemos tener una idea superadora de cómo hacerlo, lo que hay que hacer es muy simple, el jefe tiene que velar porque eso se haga así. Es lo que hay que hacer y es lo que funciona. La innovación es un fenómeno muy positivo, pero dado dentro del marco de un esquema en que nos asociamos con el cliente para innovar, no lo podemos hacer a “escondidas” del cliente.
Habíamos terminado el último café y salimos no solamente con nuevas ideas acerca de los dos mundos, sino que también con ganas de volver a degustar más de la exquisita gastronomía del lugar.
