Los modelos de organización están en cuestión. Los nichos, las estructuras verticales funcionales clásicas se perciben por la alta dirección más como un problema que como una solución. No es responsabilidad de nadie, es simplemente que estamos asistiendo a un proceso de cambio, impulsado por la tecnología, el cliente, la globalización y la alta competencia.
Todos ellos son vectores de cambio, pero no son el cambio. El verdadero cambio es una disrupción económica y social a escala planetaria, una cita a la que las empresas y los países deben acudir si no quieren quedar fuera del nuevo mapa económico global.
Los Chief Marketing Officer, Chief Digital Officer, Chief Transformation Officer, Chief Customer Officer o Chief Quality Officer son respuestas organizativas para responder a la nueva economía. Sus responsabilidades atraviesan las organizaciones y suman a sus proyectos e iniciativas a profesionales de distintos departamentos, en la mayoría de las ocasiones sin una dependencia jerárquica. La eficiencia y la agilidad han provocado el nacimiento de estas figuras que tienen en común la transversalidad, la visión horizontal de las organizaciones. Vivimos, por tanto, en un periodo de transición hacia un nuevo modelo de organización empresarial y social que se define por 4 grandes fronteras:
- Las organizaciones deben ser menos jerárquicas
- Las organizaciones deben ser más colaborativas
- Las organizaciones deben ser más adaptativas
- Las organizaciones deben ser más informales
Estas nuevas organizaciones no sólo responden a eficiencia y agilidad, necesarias para asegurar la sostenibilidad y la competitividad en la nueva economía; son también consecuencia de los nuevos perfiles profesionales y sus nuevos valores.
- Responsabilidad individual y colectiva
- Equilibrio entre lo personal y lo profesional
- Diversidad e integración.
- Visión global, visión local.
- El centro de todo son las personas
Podría definirse como una evolución en el grado de madurez de nuestras sociedades y organizaciones, dejando atrás la autoridad jerárquica impuesta para asumir un rol más adulto, definido por la autonomía, la responsabilidad individual y colectiva y el Compromiso.
Todos los “Chief” transversales y todos los intentos por “crear” esas nuevas organizaciones (como el reciente fracaso de Zappos) adolecen de un problema de base: carecen de la metodología y las herramientas que aseguren la eficiencia de su gestión. Salvo la disciplina Calidad. Cuando en la Asociación Española para la Calidad (AEC) incorporamos a la Calidad tradicional la nueva disciplina emergente de la Experiencia de Cliente, lo hicimos desde el convencimiento de que no sólo era la evolución lógica de la Calidad (evolucionar de la satisfacción a la superación de las expectativas gestionando emociones); más aún, la Calidad estaba en su esencia.
El Customer Journey no es más que un proceso transversal, el gran proceso transversal que recorre la organización desde el cliente hasta el cliente, incorporando valor en su recorrido y buscando crear una relación equilibrada, leal, medible y rentable con él.
La piedra angular de la disciplina Calidad, como lo es en la Experiencia de Cliente, es la gestión por procesos, que ofrece a las nuevas posiciones transversales el soporte metodológico, incorporando la gestión de la innovación y la mejora, la gestión de personas, la gestión de los grupos de interés, la gestión de riesgos… en cada fase. La disciplina Calidad aporta una visión de la gestión de los procesos integradora e integrada, situando al cliente en el centro de la organización, buscando superar sus expectativas desde la agilidad y la eficiencia.
Pero, sin duda, no basta una metodología para asegurar el éxito. El futuro, y el presente cada vez más, habla de personas y, por tanto, es necesario una transformación personal, desaprender y aprender, para, combinando competencias, capacidades, conocimiento y compromiso, liderar la transversalidad, para ser un QLíder. Hablamos, por tanto, de una transformación personal. En un reciente encuentro de altos directivos en torno a la Transformación Digital, todos ellos coincidieron en señalar que para responder a los retos hace falta entender y comprender qué está sucediendo y aprender a gestionar estructuras más informales, más dinámicas, más cambiantes y, sobre todo, aprender a gestionar la diversidad y la incertidumbre.
¿Cómo se puede gestionar a un grupo de hackers desde la formalidad y jerarquía de una entidad financiera? ¿Cómo se lleva al paciente al centro de las organizaciones sanitarias? ¿Cómo se industrializa una empresa de servicios o cómo se transforma una industria en un modelo de negocio de servicios? Todo ello pasa por un cambio en las personas, empezando por la alta dirección, los dueños de la estrategia, y desplegándose en toda la estructura, con especial importancia en los mandos medios.
La transversalidad, las organizaciones más horizontales, más creativas, más cambiantes son la clave en esta revolución en marcha. Es cierto que no hay, todavía, un modelo de organización estable para una nueva economía en desarrollo. Sin embargo, la gestión transversal con el proceso como eje vertebrador es un buen comienzo. Y los QLíder, esos ejecutivos transversales que combinan conocimiento técnico y habilidades relacionales, colaborativos y motivadores, son la vanguardia del cambio.
¿Podría un noble en la Edad Media Europea imaginar el mundo después de la Revolución Francesa? ¿Podría aceptar un Estado sin Rey, un parlamento sin nobleza? ¿Podría imaginar una economía basada en el comercio, en la contratación de profesionales (plebeyos, a la postre) para la gestión de corporaciones globales?
Sobre el autor: Marta Villanueva es Directora General de la Asociación Española para la Calidad AEC
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